京阪のこれから

京阪ホールディングスは、2016年4月に京阪電気鉄道が持株会社体制に移行して、誕生しました。ホールディングスとしてはまだ数年ですが、前身となる京阪電気鉄道は、1906（明治39）年に渋沢栄一翁を創立委員長として誕生した、長い歴史をもつ会社です。創立以来、鉄道を軸に沿線地域の発展に貢献すべく、不動産、流通、レジャーなどさまざまな事業を展開してきましたが、いつの時代も取り巻く環境の変化に着実に対応し、京阪グループは進化を続けています。

実際、私が入社した当時のグループ利益の構成は鉄道事業が一番大きかったのですが、すでに沿線人口の減少が始まっており、将来的に鉄道収入が下がっていくことは予測されていました。これに対応するために、不動産事業の強化が掲げられ、沿線内外での積極的な事業展開を図ってきたことで、今では不動産事業のグループ利益に占めるウェイトが一番大きくなっています。
このほか、ホテルなどの分野でも沿線で培ったノウハウを活かして沿線外に展開していくことで、事業拡大を実現していくのですが、京阪グループの更なる成長には、既存事業の延長線上で時代の変化に対応するだけでなく、各事業が自立的に新たな価値を創造することが必要となる・・・それがホールディングス化した大きな理由だと思います。 

とはいえ、移行当初は少し不安もありました。6,000～7,000人規模のグループに対し、ホールディングスは当時、単体で100～200人程度。小さな組織で多岐にわたる事業を成長させる舵取りができるのか・・・それこそ、進取の精神でやるしかない！と。

その後2018年の5月に、経営ビジョン「美しい京阪沿線、世界とつながる京阪グループへ」と、中長期の戦略からなる長期戦略構想を発表しました。経営ビジョンの目標年次は2050年に設定し、激変する外部環境の中にあって、京阪グループが持続的に成長し続けるために、バックキャスティング思考で今から課題への取り組みを開始することを宣言するものです。同時に発表した長期経営戦略については、現在進行中の枚方や淀屋橋など、沿線における大型の拠点開発プロジェクトが、中期経営計画のような3カ年程度では語り切れない規模でしたので、目標年次を2026年として策定しました。

誰もいない駅、誰もいない地下街、衝撃の日々でしたね・・・。
しばらくは緊急時対応をとっていましたがコロナ禍後の社会が見え始めると、いろいろなことがわかってきました。コロナ禍による計画の仕切り直しは必要でしたが、想像していた経営環境がガラッと変わったというよりは、スピードが早まった印象でした。

例えば、技術革新によってテレワークやリモートワークが進み、将来的に鉄道利用が減少していくことはある程度想定していましたが、まさかこのスピードでくるとは・・・。一方、外出自粛を経て、観光などの“体験”は、リモートでは代替できない価値であることも再認識しました。このような変化を踏まえ、長期経営戦略のディティールは活かしつつ、計画をブラッシュアップすべく、新たな戦略策定に向けた準備を始めました。

ホールディングスのミッションは、リーダーシップを発揮し、グループの経営資源を有効活用したグループ横断的な戦略を積極的に講じていくこと。 最初に着手したのは現状把握です。まず、グループ各社を訪問し、計画の進捗や課題、ホールディングスとして支援してほしいことなどをディスカッションし、グループ各社が目指すべき姿を整理していきました。

各社が課題と捉えていたのは、急速に進む技術革新への対応が多かったように思います。今後の競争力の維持・強化にはデジタル技術の活用が不可欠であるものの、各社それぞれで検討するにはリソースが足りない。改めてホールディングスが旗を振り、DXを進めていく必然性や重要性を痛感しました。

経営層とは、戦略のイメージ段階からやりとりを行い、大枠の方向性を決定し、その後、細部を詰めていきましたが、特に目標水準に関しては、何度も擦り合わせしました。同時に、「BIOSTYLE」という切り口で、お客さまに共感され社会課題の解決に寄与するサービスや事業にビジネスとしてどう取り組んでいくかについても話し合いました。

想定する2050年像、経営ビジョンの実現に向けた具体策をとりまとめ、言語化していく作業は簡単ではありませんでしたが、経営戦略担当としてチームで協力しながら形づくっていきました。新たな長期経営戦略では、社会的価値と経済的価値を両輪で創造する「BIOSTYLE経営」の推進を掲げ、それを具体的に進めるための3カ年のアクションプランとして、中期経営計画「BIOSTYLE～深化と挑戦～」を策定しています。主軸戦略としては、「沿線再耕」「体験価値共創」「地球環境保全」の３つを設定し、2023年3月に発表しました。

私は、2022年7月の異動で現在の部署に着任しました。そのときにはすでに中期経営計画の骨子はほぼできあがっており、私の役割は、それを社内外に発表し、浸透させること。計画というのは、人の手で実現して初めて意味がありますから。

社員への説明は、グループ会社の役員も含めて対面形式でリアルに集まってもらい、複数回にわたり実施しました。社長自らがすべての説明会に登壇し、自らの考えや思いを直接伝える姿が、主催側としても印象的でした。経営トップが、新入社員も含む若い社員の前に出て、各回数十名程度の参加者に向けて、一人ひとりの顔が見える距離で話をして。質疑応答でも、担当役員による回答の後、社長がそれに重ねて自分の考えを発信する。少数精鋭だからこその、経営層との距離の近さや裁量の大きさは、京阪ならではの魅力だと思います。

裁量の大きさということで言えば、経営戦略のチームでも、経営戦略の業務だけではなく、再開発等のプロジェクトも手掛けていますよね？